Empresas más competitivas y sustentables

Redacción de La Nueva.

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En tiempos donde lo que antes era negocio deja de serlo en poco tiempo, potenciar la llamada ventaja competitiva de una empresa es crucial.Lograr tales fines requiere de cambio y, como ya se ha dicho desde estas páginas en más de una oportunidad, el cambio genera resistencias por parte de empleados y hasta de los mismos empresarios, temerosos de perder “su” lugar.Ser más competitivos también se puede lograr a través de la implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad bajo normas ISO, mediante un auxilio profesional.Pero, claro está, nada de esto es posible sin una palabra tan sencilla como escasa: compromiso.  Compromiso, se busca Todo cambio, desde una reingeniería de procesos hasta un nuevo jefe, suele disparar resistencias entre los miembros de una organización. ¿Cómo generar compromiso? “Muchas empresas, en un afán por mejorar su situación competitiva, deciden replantearse la forma en la que el trabajo es realizado por las personas de la organización”, nos dice el consultor Luis Rodríguez Cruz.“En general, el análisis del estado crítico de la compañía no sólo debe ser realizado por altos ejecutivos y consultores externos, es fundamental contar también con la opinión de las personas encargadas de llevar adelante los procesos de trabajo: los mandos medios y el resto de los colaboradores”, acota.Esto porque todos los miembros de la organización, en mayor o menor medida, son capaces de detectar las áreas de mejora de la empresa y las acciones necesarias para lograr un cambio. Es clave contar con todos los puntos de vista a la hora de modificar los procesos de trabajo.No obstante, más allá de que exista un consenso, la actitud de las personas varía ante un cambio y, en muchas ocasiones, se dispara una resistencia natural hacia el mismo.“Frente a la incertidumbre, las personas pueden adoptar diversas actitudes que van desde el temor hasta el optimismo ante un nuevo desafío.“En algunos casos, surgen cuestionamientos abiertos. En otros, la resistencia está latente, generando una tensión tácita que acarrea una disminución en el rendimiento”, explica Rodríguez Cruz.Generalmente, las posturas de los empleados ante el cambio pueden encuadrarse en tres perfiles:1) El impulsor. Este empleado considera al cambio como una posibilidad de aprendizaje y de mejora de sus tareas o funciones. 2) El opositor. Este empleado se resiste al cambio, ya sea por hábito, por incertidumbre o porque no fue informado adecuadamente.3) El neutral. El individuo no toma una postura inicial firme, aunque luego se inclina hacia el compromiso o la oposición de acuerdo a la tendencia y opinión de la mayoría. Ahora bien, en todo proceso de cambio es necesario realizar un análisis del nivel de compromiso inicial y definir e implementar herramientas para lograr que todos los empleados de la empresa asuman positivamente el cambio.Rodríguez Cruz nos propone algunas herramientas para lograrlo:1) Comunicación. La migración de un modelo a otro llegará a buen puerto si los colaboradores conocen los motivos y las ventajas que proporciona el cambio.2) Identificación de mejores prácticas. Los nuevos procesos deben contener aquello que ya se hace bien y funciona correctamente de manera que sean adoptados por todas las personas como forma habitual de trabajo.3) Motivación. Dado que el cambio consiste en nuevas formas de hacer las cosas, se deben considerar nuevas formas de motivación asociadas a las mismas, a través de incentivos materiales e inmateriales en un nivel individual (“trabajar así me proporciona...”) y grupal (“esto nos sirve para...” “esto ayuda a otros a...”).4) Coaching. En todo proceso de cambio, es fundamental acompañar al colaborador. El mando debe proporcionar feedback, ayudando a que reconozca qué cambios debe realizar y cómo hacerlo fomentando el autoconocimiento y el autodesarrollo.5) Reconocimiento. A medida que las personas asumen su nuevo rol y desarrollan el trabajo de acuerdo a los procesos definidos es importante comunicar los logros, reconocer los esfuerzos realizados y celebrar los resultados.

En definitiva, con un nuevo enfoque estratégico, todo cambio que aspire a aumentar la competitividad tiene por meta asegurar la sustentabilidad de la compañía a largo plazo, que se traduce en mejoras de la eficiencia en las operaciones, optimización de la estructura de los procesos y la calidad del servicio. “La clave es entender la forma en que las personas se adaptan al cambio y realizar las acciones precisas para impulsarlo”, finaliza el especialista.Potenciar las ventajas

La mayor parte de las empresas está segura de que son buenas en lo que hacen. Muchas están convencidas de ser las mejores.

Sin embargo, pocas están en condiciones de ostentar una participación de mercado amplia y sostenible. ¿Cómo podemos potenciar nuestras ventajas? “En la punta visible del iceberg estratégico se encuentran las ventajas competitivas, atributos que el cliente analiza (conscientemente o no) para elegir nuestros productos o servicios.Si bien la mayoría de los emprendedores y empresarios buscan permanentemente construir o desarrollar sus ventajas, muchas veces sus acciones parecen impotentes en un mercado cada vez más competitivo”, señala Diego Pasjalidis.Diagnóstico

“Para comenzar a comprender la importancia de una ventaja competitiva sostenible, lo primero que sugiero es hacer un ejercicio simple: listar aquellos atributos de nuestro producto o servicio que –según nosotros–  serían ventajas competitivas.

Estos listados son más o menos extensos y pueden considerar aspectos como precio, calidad, diseño, ubicación, servicio, derechos y patentes, etcétera”, dice Pasjalidis.

“Reflexionando sobre ese listado, –prosigue– podremos observar que pueden  existir aspectos que tanto nosotros como nuestra competencia ofrecemos.

En otros casos, tal vez notemos que hay elementos que ofrecemos y que nos cuesta que el cliente valore”.

Pero si lo que queremos es construir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, ¿qué debemos tener en cuenta? “Para que una ventaja competitiva sea sólida y se mantenga en el tiempo, qué otra cosa mejor que pensar en VIAGRA como regla: atributos Valiosos, Inéditos y Asegurables Generan Rentabilidad Alta.

“Incluso podríamos indicarlo como una ecuación: V + I + A = GRA”.

* Valioso: debe preguntarse si lo que se considera como una ventaja competitiva es valioso para el cliente. Ocurre en muchas ocasiones que un atributo, por ejemplo 20 años de trayectoria en el mercado, puede ser que no le agregue ningún valor a un consumidor. Si un atributo que ostentamos no es valioso, lo convierte en una desventaja competitiva, porque supone que el tenerlo implicó recursos para conseguirlo, algo por lo que el cliente no pagará un diferencial.* Inédito: habiendo superado la instancia anterior, lo segundo que nos debemos preguntar es si lo que estamos ofreciendo es algo novedoso, raro, que ningún otro competidor posea. Contar con financiación sin interés es sin dudas valioso, pero puede ser algo que el competidor también la ofrezca. Si lo que ofrecemos es raro, ya estamos en presencia de una ventaja competitiva; caso contrario estaremos en paridad competitiva: somos uno más del montón.* Asegurable: habiendo llegado a esta instancia, debemos cerciorarnos que el atributo no sea fácilmente copiable o replicable. Esto lo podemos efectuar a través de la construcción de barreras de entrada como patentes, escala mínima, convenios de exclusividad y todo otro elemento que impida que un competidor nos imite y/o acceda a nuestros canales.0* Genera Rentabilidad Alta: si logramos que los atributos de nuestro negocio superen con éxito los tres filtros anteriores, habremos alcanzado una ventaja competitiva sostenible, generando mayores rentabilidades que la media de la industria en la que operamos, y perdurables. Este proceso debe ser monitoreado con cierta frecuencia debido a que pueden acontecer cambios en la industria o el entorno que hagan desaparecer nuestra ventaja competitiva, como ser cambios de modas, preferencias del consumidor, nuevas tecnologías, el desarrollo de nuevos productos o sustitutos por parte de la competencia, entre otras.

“Lo más común de ver son casos de empresas cuyas ventajas competitivas quedan atascadas entre el primer y, con suerte, segundo escalón: ofrecen algo valioso, pero es algo que otros también ofrecen. Esto termina agrupándolas en el gran pelotón que compite con alta rivalidad, ya que sus características no son distintivas, sino que son un elemento necesario para desarrollar el negocio.

Esto termina por generar rentabilidades por debajo del promedio, o a lo sumo igual al promedio, y tener que pelear por ellas para mantener la participación del mercado”, acota Pasjadilis.

¿De qué forma podemos generar algo diferente? ¿Qué atributos o procesos podemos cambiar para que la experiencia del cliente sea diferente? ¿De qué forma podemos asegurarnos mantener esa ventaja en el tiempo? Son algunos de los interrogantes que se deben plantear para redefinir nuestros atributos competitivos.

“Las respuestas están más cerca de lo que creemos, utilizando las herramientas y métodos adecuados para generarlas”, se entusiasma el consultor.

Obtener una certificación de calidad puede otorgar a la empresa diversos beneficios, como aumentar su competitividad y mejorar su imagen para los clientes. Además, el proceso obliga a replantearse aspectos que determinan la eficiencia. dice la especialista Laura Polonsky.

“Para muchas empresas, obtener la certificación ISO 9001-2008, o sea implementar un Sistema de Gestión de Calidad, es un objetivo en sí mismo. Si se logra, sin duda el esfuerzo se valorará mucho más y generará mayores beneficios, no sólo internos sino también a nivel competitividad e imagen frente a consumidores, clientes, proveedores y competencia.

“Pero en esta búsqueda se pierde de perspectiva que lo más interesante no es la obtención del certificado sino el proceso, que obliga a la organización a tomar conciencia sobre varios aspectos que la harán más eficiente”, se explaya Laura Polonsky, consultora en Gestión de la Calidad.

En dicho proceso, estos son algunos de los puntos a tener en cuenta:
Definir una política de calidad. Si ésta es comunicada y comprendida, incorporará a la organización un estándar de servicio y producto para brindar a sus clientes.
Tener objetivos. Esto llevará a la organización a determinar objetivos e indicadores, lo que permitirá luego analizar si los resultados son los esperados.
Estandarizar el proceso de compras. Los proveedores cumplen un rol más que importante y, por ese motivo, la norma ISO 9001-2008 hace hincapié en este punto y dedica un apartado al concepto. Al elegir el proveedor adecuado podemos asegurar la calidad de nuestro producto o servicio hasta en un 50 por ciento. Asegurar tiempos de entrega, calidad y respuesta a tiempo se tornan requisitos, ya que su cumplimiento tiene un alto impacto en nuestros procesos. Tomar acciones sobre este tema puede generar resultados más que interesantes: bajar costos de reproceso, reducir reclamos de clientes,
mejorar tiempos de producción, etcétera.
Satisfacción del cliente. Todas las empresas tienen una percepción sobre la satisfacción del cliente en relación a sus productos o servicios. Pero medirla es
un desafío. Las encuestas o consultas al momento de la entrega o vía mail pueden ser un medio interesante, si luego analizamos resultados y tomamos medidas concretas. Si se realizan acciones sobre los resultados, esta gestión incluso puede ser más rentable que una campaña de marketing.
Formación de recursos. El proceso de Gestión de Calidad puede convertirse en
una buena oportunidad para trabajar sobre los recursos de nuestra organización, y definir perfiles. Este último punto consiste en precisar –preferiblemente por escrito– qué competencias debe tener quien ocupe una función y lo que se espera de la persona que cubra un puesto determinado.
A partir de estas precisiones, se podrá establecer un punto de referencia para medir su gestión. En muchos casos, el problema no es un recurso que no funciona, sino que está en el lugar equivocado. Asimismo, otras veces hay posiciones sobredimensionadas que generan una mala asignación de recursos.
Auditorías internas. En el proceso de mejora continua, la ISO 9001/2008 habla de auditorías. Estas se pueden transformar en revisiones, relevamiento de cumplimientos de normas, procedimientos, etcétera. En base a los resultados esperados, estos controles sirven para obtener los desvíos derivados del proceso y a partir de estos actuar, revisar y mejorar. Sin duda, analizar y optimizar todos estos aspectos harán una organización mucho más eficiente, donde la calidad será mucho más que un certificado.