Mercado laboral: guía para no perder el norte

Redacción de La Nueva.

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El mercado laboral del mundo y de la Argentina es cada vez más dinámico. Si tiempo atrás la permanencia en un puesto laboral no menos de 30 años era la norma, la rotación y las desvinculaciones (por decisión propia o no) son algunas de las características de lo que hoy nos toca vivir.

En este cambiante entorno, la adopción de planes de carrera por parte de las empresas ayuda a retener a los empleados más valiosos para la organización, al tiempo que su implementación personal ayuda al trabajador a conocer donde está parado y cuáles son los objetivos.

Por otra parte, el advenimiento de una nueva generación que pone fuertemente en valor a su tiempo libre por encima del laboral (la llamada Generación Y) ofrece nuevos desafíos para los profesionales de los recursos humanos. 

Más detalles en el diálogo mantenido con Florencia Mollo y Rodolfo Schmidtke, consultores en Recursos Humanos de Mollo-Schmidtke.

--¿Qué son los planes de carrera?

Florencia Mollo: --En líneas generales, los planes de carrera están orientados a gente que tiene una cierta experiencia laboral o un recorrido profesional. Su objetivo es fidelizar y retener a los empleados más talentosos y que agregan valor a la empresa.

"La idea es generar condiciones de crecimiento dentro de la empresa, ofreciendo opciones de capacitación y promoción, entre otras acciones".

--¿Por qué podría interesarle a una empresa ofrecerlos­?

F.M.: --A las empresas les interesa fidelizar a sus empleados porque quieren evitar la elevada rotación que suele caracterizar a las pymes, ya que este tipo de empresas suelen funcionar como escuelas de empleados: un empleado ingresa, aprende a realizar su tarea y si es bueno en la misma, inmediatamente es tentado para pasarse a la competencia o se anima y abre su propio negocio.

"Los planes de carrera evitan está situación que, insisto, es sumamente común en las pymes, aunque, paradójicamente, son las empresas que menos implementan planes de carrera".

--Quizá tenga que ver con que lo idealizan como propio de las grandes empresas o lo consideran muy complicado de implementar... 

Rodolfo Schmidtke: --Es que no siempre tiene que ser así. Y le doy un ejemplo: un empresario pyme al que tuve la oportunidad de asesorar, incentivaba a sus empleados a capitalizarse mediante la adquisición de un terreno o algún bien durable, otorgando una retribución periódica, en función del cumplimiento de determinados objetivos.

"Eso es un excelente mecanismo para retener empleados nada complicado de implementar y que funciona muy bien".

--¿Se puede iniciar un plan de carrera personal, independiente de la empresa en la que se trabaje?

R.S.: --El plan de carrera personal tiene que ver con generar un cronograma de acciones propio, pero realizando siempre una radiografía previa del mercado laboral en el que se interactúa, y siendo consciente de que es lo que se tiene para ofrecer. Claramente, las posibilidades de inserción son muy distintas en Bahía Blanca, que es una plaza intermedia, que en el Bolsón.

"Es por este motivo que resulta crucial realizar un análisis del perfil profesiográfico, es decir, como adapto mi experiencia y formación al lugar en que me toca o deseo vivir".

--A veces, no es fácil, sobretodo para los profesionales o mandos medios, a quienes les suele costar mucho adaptarse a la realidad..

F.M.: --Seguro. Es más: inclusive, contrariamente a lo que popularmente se considera, muchas veces suele ser más complicada la inserción laboral para quienes poseen un título que para quienes no. Y esto es porque la búsqueda de alternativas laborales es ardua y se genera un gran desánimo cuando no obtienen un trabajo acorde a su formación.

"Este desaliento se presenta también en los mandos medios de las compañías (profesionales o no) y se halla exacerbado cuando se quedan sin trabajo, porque no siempre pueden obtener uno de igual jerarquía o remuneración. Hace falta mucha entereza para enfrentar situaciones de este tipo, pero, en líneas generales, son las mujeres quienes mejor suelen afrontar estos procesos adversos".

--¿Por qué?

F.M.: --Porque en general, el hombre tiene mayores problemas que la mujer para `reciclarse`. Pese a que en los últimos años han habido grandes modificaciones, todavía persiste el mandato social de que el hombre tiene que tener si o si un determinado empleo.

--En su rol de seleccionadores, ¿cómo ven a los jóvenes de la generación Y (N. de R: aquellos nacidos en los ochenta que tienen como una de sus características centrales una menor ponderación personal del proyecto laboral)?

R.S.: --Se trata de una nueva generación que le asigna una fuerte importancia a su tiempo libre, a diferencia de lo que pasaba con generaciones anteriores.

"El típico comentario de los trabajadores mayores es `a los jóvenes de hoy en día no les gusta trabajar`, pero eso no es así. Simplemente, son nuevos paradigmas que se presentan, con gente que, contrariamente a lo que ocurría años atrás, le asigna un valor diferencial a tener tiempo para ellos mismos y sus afectos, y que quizá prefiera cobrar un sueldo menor a cambio de más horas libres para poder viajar o estar con sus amigos".

--¿Qué debería contener un buen currículum vitae?

R.S.: --Como primera medida, tiene que ser coherente, con referencias válidas y adaptado a la posición que se solicita.

"La extensión máxima no debe superar las dos carillas. Los currículums de muchas páginas distraen, porque si un curriculum es bueno, tiene que poseer la capacidad de expresarse en poco espacio.

"Para quienes tengan experiencia previa, se valora mucho que exhiban una permanencia mínima en los diferentes puestos ocupados, porque las empresas exigen compromiso con la tarea desarrollada".

En un artículo publicado en la edición anterior, sosteníamos, sin emitir un juicio sobre ello, que el vínculo que hoy se establece entre la persona y la empresa ha cambiado de manera rotunda.

Así, es necesario contar con herramientas para abordar efectivamente la nueva realidad laboral.

El concepto de Amarres de Carrera, desarrollado por el profesor Edgar Schein, es un instrumento importante para tomar decisiones profesionales consistentes con las propias valoraciones:

1) Amarre técnico/funcional: estos individuos sienten gran entusiasmo por el contenido de una tarea determinada.

El tipo de trabajo que realmente los motiva es el que los desafía en términos de la mejora de habilidades. Una vez que han acordado las metas a alcanzar en la organización, piden el máximo de autonomía, presupuesto y facilidades para lograrlas.

Detestan ser separados de su área de expertise y tienen en baja estima las tareas de gerencia "generalista".

En general, sólo aceptan tareas gerenciales si las perciben como un medio para alcanzar los objetivos (pero no disfrutan de ellas ni las consideran como intrínsecamente valiosas).

Estas personas suelen ser las más afectadas por los errores en las carreras en las organizaciones, diseñadas para la promoción vertical hacia puestos de gerencia cada vez más generales y menos técnicos.

2) Amarre gerencial general: esta gente ambiciona subir en la escala gerencial, de tal modo que sus decisiones afecten la política de la organización y puedan hacer la diferencia entre un éxito o un fracaso.

Sus competencias específicas se desarrollan en las tres áreas siguientes:

* Competencias analíticas: capacidad para identificar, analizar, sintetizar y resolver problemas bajo condiciones de información incompleta e incertidumbre.

* Competencias interpersonales e intergrupales: capacidad para influir, supervisar, liderar, manejar y controlar personas de distintos niveles para el logro de los objetivos organizacionales.

* Competencias emocionales: capacidad de ser estimulado por asuntos y crisis emocionales e interpersonales; sostener altos niveles de responsabilidad sin quedar paralizado; y la habilidad de ejercer poder y tomar decisiones difíciles sin culpa o vergüenza.

Las personas con este Amarre de Carrera consideran a la especialización como una trampa. Así, pretenden desarrollar estas tres áreas, aunque sin especializarse exclusivamente en ninguna de ellas.

El Amarre de Carrera gerencial general es percibido rápidamente por quien lo posee. Una organización que demore en detectar este Amarre en sus empleados, seguramente terminará por perder a sus miembros gerencialmente orientados.

3) Amarre de autonomía: se trata de empleados que detestan ser atados a los procedimientos, reglas, códigos de vestimenta y otras normas comunes en la vida organizacional. Sienten que deben controlar siempre todos los detalles de su vida.

Si bien todos compartimos, en cierta forma esta sensación, en la gente con el Amarre de autonomía constituye una preocupación fundamental.

Así, estas personas valoran el tipo de trabajo "por proyecto", donde tras definirse las metas, se otorga máxima flexibilidad para que el individuo decida los medios para alcanzarlas.

La forma de contrato más apreciada por esta gente es el part-time.

4) Amarre de seguridad y estabilidad: este grupo necesita organizar su carrera de tal forma de sentir seguridad, estabilidad y previsibilidad de futuros eventos.

Estos individuos están más preocupados por el contexto laboral (seguridad y estabilidad) que por el tipo de trabajo en sí y gustan ser reconocidos por su lealtad a la organización y su desempeño.

Así, suelen buscar trabajo en organizaciones que ofrecen seguridad laboral y bajas tasas de despidos, como el gobierno y el servicio civil.(*) Psicólogo y Master en Educación. Profesor de Posgrado de Psicología (UBA). Fuente: Materiabiz.